Af Henrik Kofoed
8. april 2011

Vi var lige begyndt at tale om ”efter-krisen” og havde manet ”dobbelt dip” til jorden og så kom krisen i Japan og Mellemøsten – senest i Libyen. Disse begivenheder får straks finansmarkederne til at dykke og olieprisen stiger. Vi lever i en global økonomi med øjeblikkelig reaktion på forhold, der kan give negativ effekt på verdensøkonomien.

Virksomhederne og deres beslutningstagere lever i en turbulent tid. Evnen til hurtig respons, forandringsparathed og fleksibilitet er således vigtig for at kunne agere på kort sigt. Samtidig er det vigtig at kunne planlægge på den lidt længere bane.

Kendetegn for ”efter-krisen”
I rapporten Competing for Growth har Ernst & Young Global netop undersøgt, hvordan de bedst performende virksomheder har reageret på ”den nye normal” i verdensøkonomien. Virksomhederne har nu igen fokus på vækst. Væksten kan ikke komme alene som relativ vækst i markeder med stigende efterspørgsel, men skal også ske ved at vinde markedsandele fra konkurrenter. Fire afgørende makroøkonomiske faktorer kendetegner de ændrede markedsvilkår for ”efter-krisen”.

Øget variation i markederne
Den øgede variation i markederne ses både i ”emerging markets” og ”developed markets”. I ”emerging markets” er der stor variation i performance.  Således er økonomien i Kina og Indien markant hurtigere voksende end i Brasilien og Rusland. Der er så småt en tendens til at kalde visse lande i Afrika (Nigeria mfl.) for ”emerging markets”. I ”developed markets” i Europa og USA er der ligeledes stor variation i væksten. Fremskrives vækstraten i BNP vil Kina og Indien i 2015 eksempelvis have vokset 83% henholdsvis 74%, mens Europa vil have vokset 7% (Kilde: Oxford Economics).

Øget volatilitet i markederne
Et kvartal med stigende efterspørgsel kan afløses af et kvartal med faldende efterspørgsel.  Dette har været kendt fra ”emerging markets”, men tendensen til udsving ses nu også i ”developed markets”. Økonomiske forecasts må derfor korrigeres oftere.

Pres på indtjeningsmarginen
Den øgede prisbevidsthed hos forbrugerne reducerer salgsprisen på produkter.  Hertil kommer, at der især i ”emerging markets” er øgede omkostninger til lønninger og stigende råvarepriser.

Mistet tillid hos stakeholders 
Virksomhedernes stakeholders (bl.a. medarbejdere, kunder, leverandører, banker, regeringer) agerer ikke som før krisen.  Kapital er stadig sværere at få end før krisen som følge af bankernes tilbageholdenhed med kreditgivning. Endvidere er der øgede krav til virksomhedernes transparens og governance gennem øget regulering og praksis for god samfundsansvarlighed. Og kravene til virksomhedernes tiltrækning og fastholdelse af talenter er øget både i ”emerging markets” og ”developed markets”.

Hvordan responderer virksomhederne på den ”ny normal”?
Succes i den ”nye normal” afhænger af virksomhedernes evne til en balanceret indsats på 4 centrale vækstdrivers.

Customer reach (kundenærhed)
Størrelsen af lønsom vækst afhænger af, hvor effektivt en virksomhed kan efterkomme efterspørgslen i markedet. Og vækstmulighederne er bestemt af størrelsen af det marked en virksomhed kan servicere. Det er derfor oftest et succeskriterium at være global. 

Det er således nærliggende at fokusere på ”emerging markets”, men samtidig er det omkostningskrævende at entrere nye markeder, og der er til tider stærke lokale spillere. Det tager ofte mere end 1 år at blive overskudgivende i et nyt marked, hvorfor ”high performers” har fokuseret på markeder, hvor der hurtigst kan opnås overskud. Samtidig er markederne forskellige, hvilket stiller store krav til virksomhedens markedsføring, distributionskanaler mv.

Segmentering af målgruppen er central og ”high performers” har i større omfang fokuseret på de mest profitable kunde- og produktsegmenter. Mens ”low performeres” fokuserer på priskonkurrence så fokuserer ”high performers” på innovation af nye produkter, nye markeder, nye distributionskanaler og øget markedsføring. Marketing har i en periode været ”offer” i omkostningsreduktionen, men der er nu fokus på at branding er central for at kunne entrere nye markeder og øge konkurrenceevnen.

Driftsmæssig fleksibilitet
Tidligere har virksomheder for at kunne agere hurtigt valgt mellem central beslutningstagning, standardisering af produkter og produktion eller decentralisering og modulerbare processer for at være mere fleksibel.  Den nye udfordring er at være ”best in class” i begge strategier.  Hos ”high performere” sker en differentiering i beslutningstagningen således at visse dele varetages centralt, mens andre forhold varetages decentralt tæt på markedet. 

51% af ”high performerne” mener, at de straks kan tilpasse sig en 25% stigning i efterspørgslen og 41% mener, at tilpasningen kan ske indenfor seks måneder.  For ”low performere” er svarene 33% henholdsvis 44%. En tilsvarende forskel gør sig gældende med et 25% fald i efterspørgslen og det tyder på, at ”high performere” har en større tilpasningsevne.

Den øgede tilpasningsevne hos ”high performere” sker både internt i virksomheden (bl.a. ved øget brug af ERP-systemer) og eksternt ved at stille større krav til samarbejdspartnere.  Et væsentligt element i at opnå større fleksibilitet og øget innovation er større samarbejde med kunder, leverandører eller endda konkurrenter.

Omkostningstilpasning
Langt den overvejende del af virksomhederne (80%) mener, at der stadig er behov for omkostningsreduktioner.  ”High performere” har dog ikke længere fokus på reduktion i medarbejderstaben og Shared Service Centers men fokuserer nu på: 

• Investering i processer og systemer for at opnå øget produktivitet
• Marketingressourcer rettet mod de mest lønsomme produkter og kundesegmenter
• Forhandling af bedre vilkår med samarbejdspartnere (kunder og leverandører)

Sidstnævnte er et følsomt område, når der samtidig ønskes øget samarbejde med kunder og leverandører. Af de adspurgte virksomheder forventer 61% at finansiere væksten af egne likviditetsreserver, mens omkring en fjerdedel forventer konsolidering i markedet og væksten skal således primært komme fra organisk vækst. 

Tillid hos interessenterne
Tilliden til ledelsen har fået skrammer gennem krisen.  Internt har ændrede forretningsprocesser, medarbejder- og omkostningsreduktioner skadet tilliden til ledelsen.  Eksternt ses en reaktion med mere regulering. Dette gælder den finansielle sektor, skattelovgivning, corporate governance, miljøforhold og samfundsansvarlighed.  Markedet kræver øget gennemsigtighed herunder offentliggørelse af forretningsmæssige risici og tiltag til reduktion heraf.

Virksomhederne vil i stigende omfang ikke alene være i compliance med reglerne, men vil også proaktivt pleje stakeholders. Dialog med investorer og regulatorer om virksomhedens strategi og risici belønnes. Risk Management har ændret sig og der er en øget tendens til også at håndtere ”the black swan risks”, dvs. risici der kan have en effekt, men hvor sandsynligheden for, at risikoen indtræder, er lille.

Det var for mange virksomheder netop den type risici, der var udfordringen gennem finanskrisen.

Se også

KPMG: Slip talenterne løs
Read more ›